El ‘mentoring’, aún poco conocido en España, es una herramienta destinada al desarrollo del potencial laboral que une a dos personas en una relación de confianza, en la que se produce una transferencia de sabiduría y ‘know how’ enriquecedora para ambas partes.
Dentro de las diferentes corrientes y técnicas de desarrollo profesional que comienzan a tomar fuerza, comienza a sonar el concepto “mentoring” como herramienta a tener en cuenta. Sin embargo, en ocasiones esta denominación puede llevar a equívoco sobre la verdadera filosofía que se esconde detrás, no tan relacionada con la formación como puede presuponerse.
Lejos de lo que se podría pensar al escuchar el término, un mentor no es un maestro, sino un facilitador. Tal vez un guía o un asesor. En consecuencia, el mentoring no es un sistema de formación en el ámbito profesional, en la que una persona enseña a otra aplicando métodos pedagógicos. “Nosotros describimos el mentoring como un conjunto de técnicas que dan lugar a relaciones de co-aprendizaje entre personas adultas que tienen lugar en el mundo laboral o profesional. En estas relaciones, el mentor pone a disposición del otro sus conocimientos, sus experiencias y sus contactos, lo que llamamos ‘capital experiencial’, que son de interés para su interlocutor. El mentor no enseña, facilita el aprendizaje, por lo que podemos afirmar que el mentoring es un recurso de primer nivel para el desarrollo de la carrera de su verdadero protagonista: el mentee”, explica Jaime Bacás, socio de la International Mentoring School (IMS), consultora especializada que ayuda a las empresas a definir, implementar y medir programas de mentoring.
El término ‘mentee’, de origen anglosajón, es el preferido de los expertos en este campo, ya que sus posibles traducciones al español –discípulo, aprendiz o alumno– remiten indefectiblemente a las enseñanzas de un maestro y a una relación vertical y jerárquica. Y esa no es la idea. “El mentor no enseña porque el mentee ya sabe. Para crecer en su carrera solo necesita acceder a determinados conocimientos, experiencias y relaciones, extrayendo lo que le resulta útil y transformándolo como mejor considere”, insiste.
Marta Emerson se define a sí misma como emprendedora y es vicepresidenta de la asociación Española de Mentoring y consultoría (amces), que representa al EMcc (European Mentoring and coaching council) en nuestro país. Marta añade matices a la descripción, ya que establecer un programa específico en una empresa no es la única vía de acceso al mentoring. de hecho, amces pone en contacto a 870 mentores acreditados con emprendedores y directivos de organizaciones de distintos tipos y sectores. “Soy mentora y he tenido mentores. Para mí, la principal ventaja del mentoring es que te proporciona la oportunidad de hablar de tus miedos, tus dudas y tus problemas con una persona, de referencia y de tu confianza, que sabe mucho del sector en el que estás desarrollando un proyecto”, explica.
Casi al comienzo del ciclo
“Podríamos decir que el mentoring, ya muy desarrollado en Estados Unidos y en el Reino Unido, todavía está al final de la fase embrionaria o muy al principio de la fase de crecimiento en España, si tomamos como referencia el ciclo de vida de un producto. Está casi todo por hacer y todavía hay mucha ignorancia respecto a lo que puede aportar a una organización, por lo que a los proveedores nos toca educar al mercado. Estamos en una fase como la que vivía el coaching en el año 2003, y eso que al coaching aún le queda un trecho para alcanzar la madurez”, afirma Jaime Bacás.
De acuerdo con esta realidad, IMS dirige sus esfuerzos a las grandes empresas, las únicas que se pueden permitir poner en marcha un programa de mentoring para preservar su capital experiencial, desarrollar el potencial de sus empleados y, como consecuencia, ser más capaces de captar y retener el talento. “El mentoring es transversal, es válido para todo tipo de organizaciones y sectores productivos, pero se está abriendo camino más rápidamente en las empresas más avanzadas en desarrollo de personas, que todavía son escasas en España. Hay mucha desinformación. De hecho, cuando presentamos nuestro proyecto y ven la metodología que utilizamos, les hacen los ojos chiribitas, les parece caro y complicado. Efectivamente, en un principio, lo es. Para implementar un programa de mentoring hay que escoger y preparar a los mentores, definir quiénes pueden ser mentees y por qué, establecer sistemas para emparejar a unos con otros, organizar el programa a nivel interno, comunicarlo a la plantilla, plantear sistemas de medición para evaluarlo de forma objetiva, etc. de entrada, es un shock. Pero todo llegará, ya que el mentoring proporciona múltiples y notorios beneficios”, aclara Bacás.
El mentoring individual, aunque es eminentemente empresarial también, no funciona de la misma forma, pero es igualmente desconocido para el grueso del tejido productivo español. Los mentores asociados a amces no suelen cobrar a los emprendedores con los que entran en contacto. Si acaso, pactan un pequeño porcentaje de participación en su negocio, que nunca supera el 5%. “Ocasionalmente, se puede llegar a otro tipo de acuerdos, pero el punto de partida es mayoritariamente altruista, surge del concepto ‘to give back’: devolver a la sociedad parte de lo que la sociedad te ha dado. Somos una asociaciónsin ánimo de lucro que crea un marco para los mentores, proporcionándoles asesoramiento, un código deontológico, metodologías de trabajo, formación y, sobre todo, un punto de encuentro con posibles mentees. En amces estamos convencidos de que el mentoring puede ayudar muchísimo al desarrollo de las empresas, pero también de las organizaciones del tercer sector y de la economía social”, resume Marta Emerson.
Principales aplicaciones del ‘mentoring’ en la empresa
Desarrollo de altos potenciales: Se identifica a las personas con un mayor potencial de crecimiento, a través de herramientas específicas y objetivas, y se decide invertir en ellas. Normalmente, la empresa les financia un máster de especialización y un programa de liderazgo, además de adjudicarles un mentor. Es decir, esta aplicación, tal vez la más utilizada, suele ir asociada a otras herramientas de desarrollo profesional.
Sucesión: Se mentoriza a la persona que se considera idónea para llegar a ocupar un lugar muy preeminente en el organigrama, como el puesto de director general, para el que no es suficiente acumular conocimientos y experiencias, sino que exige un gran compromiso y requiere asumir los intereses de la empresa como propios.
Acogida: Se mentoriza a los nuevos fichajes para que se adapten, asuman la cultura de la empresa y sean productivos lo antes posible. Esta aplicación parte de una realidad incontestable: se calcula que son necesarios al menos dos años para que una persona esté a pleno rendimiento, nueve para que un empleado recién salido de la universidad sea capaz de aplicar todo su potencial en trabajos muy especializados dentro de una organización.
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